在進入研究所的初期，我面對大量的新資訊，這包含熟悉學校、行政、選課、學習，以及家中事務，我時常發現自己置身於花費大量時間，但所獲得的成果卻時常是微不足道的。當然這對於正處於切換環境的人而言或許在正常不過，但當我發先自己每天花費大量時間在檢查與回覆電子信件，卻無任何實際產出時，我意識到這樣的情況需要有所改變。
這種忙碌但無用的狀態該從何解釋呢？ 書中對於深度工作力的解釋，可以用於解釋我目前所處的情況，以及我過去在顧問業實習所感受到的困惑（末述）。
什麼是深度工作？ #
作者提供的定義是：
深度工作
在免於分心的專注狀態下進行職業活動。這種專注可以把你的認知能力推向極限，而這種努力可以創造價值，改進你的技術，並且是他人所難以模仿。
與之相對的則是：
淺薄工作
非超認知需求、偏向後勤的工作往往在注意力分燦中執行。這類工作通常無法創造多少新價值，而且很容易模仿。
作者提供不少因為深度工作而成功，以及備受淺薄工作所困擾的人，這些人是否確實是因為深度工作而成功，我未能盡信，另一本我期待閱讀《異數》(Outliers: The Story of Success)，或許能給我答案，但我在此關注的是進入或維持深度工作的方法與模式，也是本文的主題。
不是所有人都需要深度工作 #
深度工作不是真理，需求視你工作的本質而定。有些工作的本質上就要求多工， 這是工作本質的特殊性而不是用深度工作的討論，如：主管、管理曾。所以問題不是在於非深不可，而是淺薄工作帶來的低價值。
為什麼困難? #
既然大家都是知道深度工作的好，為什麼很少人能做到？ 有什麼在阻礙著我們？
注意力殘留 #
當你將注意力從A工作轉換至B工作時，你無法完全的將注意力的分配從10:0轉換為0:10，視情況可能是3:7。而這種注意力殘留於上一個工作的現象，在上一個工作越簡單的情況越是嚴重，例如：檢查信箱、回覆LINE。
即時的趨勢、分心的潮流 #
現代的科技產品無一不強調，隨時、即時（Instagram就寫著Insta是哪來的? Instant!），彷彿這就是所有問題的解決方案，我們就是需要現在立刻馬上得到，不論是偶然的機會、老闆對快速回應的肯定，或是更多的曝光。但這些即時的服務反而正在傷害那些需要深度的工作，也是真正能夠產生價值的工作。研究告訴我們，即便只是短暫的分心，也會明顯延遲完成一項任務的總時間。
脆弱的深度工作 #
作者提到四個破壞，或說是深度工作在現代潮流遭遇的困難
度量黑洞 #
就是深度工作的價值，具體為個人對公司的貢獻難以客觀量化，也使得深度工作被破壞時我們難以察覺，
最小阻力原則：因為容易 #
在企業環境中，由於缺少各種行為對企業獲利影響的反潰。我們傾向於採用在當時最容易的行為。
白話就是，當我們不知道哪個行為更好，就傾向採取最簡單的行為。我不知道進行哪個工作可以對企業獲利最有幫助，但相較於靜下來思考規劃，回覆信件顯得更容易，那我們就來回覆信件吧。
忙碌作為生產力的度量 #
大多數的知識工作者沒有一個能夠明確量化生產力的指標（前面提到的量化困難），所以我們反而倒退用了工業時代的標準–以忙碌程度代表生產力，具體而言就是以明顯可見的方式作很多事情，也就是裝忙。
回覆很多的信件、參加很多的會議，把握每個與人交談的機會，這些都有助於顯得自己很忙碌，卻不等同於生產力。
不PO文就等同不存在 #
先知如反正我很閒曾說，沒有上傳，等於不存在，這以然成為網路時代的註腳。
綜合以上的論點：
深度工作：價值難以度量 —> 忙碌程度被作為度量： 試圖表現得忙碌 —> 最小阻力原則：淺薄工作大都簡單 —> 科技提供即時、隨時 —> 深度工作被破壞
這大致總結了為什麼深度工作會在現代所遇到的困難。
如何達到深度工作 #
人無時無刻都處於對抗慾望的過程中，而想要靠意志力去對抗則是一個不可靠的策略。意志力不是一種可以無限使用的能力，而是會隨著使用減少，直到你使用殆盡，然後防線崩潰，你分心了。
好的方法是建立常規與儀式，而不是依靠有限的意志力。以下介紹四種深度工作策略：
- 修道院式：藉由去除或激進的減少淺薄義務，把深度工作最大化。時常包含物理上隔離、或是完全的斷絕聯絡。
- 雙模式：切割時間，分配一些明確且足夠的時段給深度工作（至少一天），其餘的時段開放給別的事情。
- 節奏式：把深度工作變成簡單而規律的習慣，在固定的時間開始深度工作，適合維持進度。
- 記者式：任何時候只要能找到空檔，就切換到深度工作模式。
我總結了一個思考自己適合哪種的流程圖：
flowchart LR
Start((開始))
A1{已具備深度工作
與快速切換能力？}
B1[記者式]
C1{貢獻是否完整、
明確且個人化？}
D1[修道院式]
E1{能否長時間連續專注？}
G1{目標是否明確？}
H1[雙模式]
I1[節奏式]
Start --> A1
A1 -- 是 --> B1
A1 -- 否 -->C1
C1 -- 是 --> D1
C1 -- 否 --> E1
E1 -- 否 --> H1
E1 -- 是 --> G1
G1 -- 是 --> H1
G1 -- 否 --> I1
心得：顧問業與我的淺薄工作 #
大學的最後一個學年，出於巧合、迷惘，以及對眼前機會的把握，我屁顛屁顛的跑到了四大會計事務所的顧問部門實習。對於在大公司工作具有憧憬。
但當一學期的實習工作結束後，我卻感到無比的空虛，當我的實習導師(Mentor)詢問我對於實習的想法時，我回答說「我想從事更"Solid"的工作」，具體而言是什麼，我沒辦法很清楚的指出，但可以確定的是我期待的工作模式絕非我在實習中所體驗到的。
有趣的是，本書作者在開頭同樣也提到一位在顧問從業者作為範例，儘管細緻的專業不同，但其中的共通點在於「淺薄」，他的工作基本上可以透過構建一個Excel巨集替代，而我的工作基本上就是Google、Word、Powerpoint的集合體，甚至透過現在AI agent的技術將資訊與工具串連起來，也能夠將我過去在顧問業的工作內容給自動化。
實習工作花費最多的心力在看Outlook上的信件、回覆 Teams 上的訊息、Google 資料篩選複製貼上、做成 PPT 換句話說或是調整某頁簡報的排版與配色，這些事情能夠被書中相對於深度工作的概念解釋，也就是淺薄。
P.S. 有人會說顧問更重要的是提供有價值的洞見(Insight)，但這些瑣事的死線火燒屁股的時候哪有閒情逸致讓你慢慢洞見，很可惜這是我們大多數時候的情況。
誰應該閱讀這本書 #
知識工作者，以及對淺薄工作感到不滿意的人。即便你在沒有讀過這本書的情況下，就已經能夠達到近似於書中所定義的深度工作，我也推薦閱讀，因為你不知道會在哪個時間點失去或迷失於淺薄工作中，這可能是環境、心態改變所致，如果你對深度工作有所定義與認識，就能夠自行分辨、判斷與導正。
過去我對於這種描述某種抽象，不具實體的主題的書籍有種排斥，覺得大多數是在講無法實踐的空話。不過這次不同，我是在自己有需求的情況下（參序言），在尋找答案過程中遇到了這本書，並且對於其中提到的淺薄工作感同身受，認為可以套用在目前的困境中，而其中帶有多少巴納姆效應則有待觀察。
我所省略的 #
我對於訓練的細節不感興趣，比方說作者提到練習記憶一副牌。我更希望能夠得到的是明確的定義與判斷標準，而當我感到停滯不前或是需要進步時我可以再來閱讀訓練的方法。
這邊只提一個可行的策略：你當你有分心想法時，必須在控制自己一有機會就從高強度的認知工作中逃往低強度的淺薄娛樂，這不是說你必須成為隔絕一切慾望的苦行僧，而是延遲慾望，避免不斷刺激「分心即快樂」的神經回饋線路，以助於麻痺而需要更多。延遲就好，不要一有分心的念頭就行動。
附錄：一些小技巧 #
判斷一個工作的深度 #
訓練一個宗明、未受過專業領域訓練的大學畢業生完成這樣相工作需要多久時間（月）
寄發或回復電子郵件時多下點功夫：流程導向方法 #
這封信談的專案是什麼，以及從製造信件的角度看讓這個專案圓滿達成結局，最有效的流程是什麼？
- 仔細描述你認為最有效的流程
- 指出目前的步驟
- 強調下一個步驟是什麼（使對方能夠採取對應行動）
